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围绕B端产品的那些问题,太难了

B端产品经理在日常工作中,需要做得不仅仅是产品上的设计问题,更多的可能来自沟通、要求以及团队建设等协作问题。

在上一篇文章《在缺少UI和测试团队里,产品经理如何做下去》中,跟大家讨论了团队配置不齐全的情况下,产品经理如何处理业务方高逼格需求。

其实这种情况在现实中并不少见,尤其是B端很常见。在B端或者产业互联网的氛围中,很多时候产品经理需要做的不仅仅是产品设计,各项磨砺都在其中,有进展的受阻、沟通的不畅、额外的要求以及内部的协同。

如果是从互联网进入B端,或者从消费互联网进入产业互联网,除了扎实的基本功外,还需要应万变的能力和素养,因为很可能会不断面对新情况和新问题。

01

数字化是近年来很多企业强调的一件事,尤其是传统企业的转型和革新,往往从数字化开始。但具体下来,数字化到底是什么,很难说清,很多时候都在探索中前进。

关于数字化转型,华为是一个先驱,网上可以查到很多资料。同时《从1到N》这本书中有详细的阐述,感兴趣的同学可以进一步阅读。

很多先行者的经验都得出,这是一把手工程,也就是说需要自上而下去赋能和推动,而不能寄希望于一夜之间,原来公司就变成了数字化企业了。

而现实中的情况,往往会事与愿违。比如领导层决定执行的一项决策,如果自上而下没有达成共识,那么产品经理在推进的过程中会遇到很多阻碍。

02

自上而下的共识程度,决定了你去具体联系对接人时,对方的意愿度和接受程度。完美的情况是自上而下贯彻执行,但现实中往往困难重重。业务人员能否理解这个事情,理解后是否愿意配合并支持,有时候不仅仅是工作方面的对接,还会有背后的一些因素使然。

比如领导开会觉得要做这个事情,然后上级给你交代背景后你前去对接,与对接人约时间是第一个问题,业务人员能否及时回以及愿意回,相信很多人都体会过。

此外,如果对方把精细化管理理解成增加额外的工作负担,内心会很排斥这件事,这个时候对决策的不满都会表现在与你的对接中,会让你莫名很委屈。

03

团队配置在上篇文章中已经讲过,配置齐全的团队是幸福的,但配置不全的团队也并不少见。文章发出后,很多人说都遇到过同样的情况。

大家都知道如今的形式,也许在接下来一段时间,企业为了节约成本,一人兼几职的情况会更频繁。

就在今天还看见有个群内的同学说,他最近接到一家新公司offer,虽然不是B端,但老板还是表示希望作为产品经理的他,能把设计的事情也做了。

所以,愿意与否,做与不做,完全看个人意愿与兴趣。就像之前说的那样,你可以额外多做一些努力,但前提是让对方明白这不是你的专长。

04

作为B端产品,更多时候在于业务流程的梳理与侧重,和C端产品不同,B端产品的核心价值在于降本提效,释放产能。

从具体来看,不同行业甚至不同类型的公司,对B端产品的要求和期望都会略有不同。场景不一样,需求不一样,产品自然也不一样。最近我一个很大的感受就是,产品经理的能力似乎没有边界。各种类型的产品都会遇到,这其中有的不一定有竞品和参考,往往就是独特的场景,独特的使用人群。

业务方懂业务不假,但有些时候,业务方也就是仅仅懂业务而已,如何将业务的需求、领导的期望转化成产品进行落地,这其中的设计都需要你自己决定。

行业趋势从消费转向产业,产品经理的能力也在不断与时俱进。产业互联网未必不是一个更适合做产品的地方,因为你的每一分产出都能切实改善现状,解决问题。

在这个层面上来说,我们的产品路也走得越来越踏实,笃定。

一起加油,共勉!

#专栏作家#

慕斯姑娘,微信号:musiguniang,公众号:产品那些年,专栏作家。关注金融科技和大数据领域,擅长产品规划和落地。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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